努力使工人提高劳动生产率

从“霍桑效应”悟到的效率管理点滴

    “霍桑效应”是心理学上的一种实验者效应。二十世纪20至30年代，美国研究人员在芝加哥西方电力公司霍桑工厂进行的工作条件、社会因素和生产效益关系实验中发现了实验者效应，是一项以科学管理的逻辑为基础的实验。实验分四个阶段进行：
    阶段一，车间照明实验——“照明实验”   照明实验的目的是为了弄明白照明的强度对生产效率所产生的影响。
    阶段二，继电器装配实验——“福利实验”
　　“福利实验”的目的是为了能够找到更有效地控制影响职工积极性的因素。最后得出“改变监督与控制的方法能改善人际关系，能改进工人的工作态度，促进产量提高”的结论。
　  阶段三，大规模的访谈计划——“访谈实验”

　　研究人员与工厂中的两万名左右的职工进行访谈，发现引起职工不满的事实与他们所埋怨的事实并不是一回事，工人在表述自己的不满与隐藏在心理深层的不满情绪并不一致。比如，有位工人表现出对计件工资率过低不满意，但深入地了解以后发现，这位工人是在为支付妻子的医药费而担心。
　　阶段四，继电器绕线组的工作室实验——“群体实验”

    群体实验表明，在工人当中存在着一种非正式的组织，而且这种非正式的组织对工人的态度有着极其重要的影响。

　　实验者为了系统地观察在实验群体中工人之间的相互影响，在车间中挑选了14名男职工，其中有9名是绕线工，3名是焊接工，2名是检验工，让他们在一个单独的房间内工作。

　　实验开始时，研究人员向工人说明，他们可以尽力地工作，因为在这里实行的是计件工资制。研究人员原以为，实行了这一套办法会使得职工更为努力地工作，然而结果却是出乎意料的。事实上，工人实际完成的产量只是保持在中等水平上，而且每个工人的日产量都是差不多的。根据动作和时间分析，每个工人应该完成标准的定额为7312个焊接点，但是工人每天只完成了6000～6600个焊接点就不干了，即使离下班还有较为宽裕的时间，他们也自行停工不干了。这是什么原因呢？研究者通过观察，了解到工人们自动限制产量的理由是：如果他们过分努力地工作，就可能造成其他同伴的失业，或者公司会制定出更高的生产定额来。
  1名工人可以因为提高他的产量而得到小组工资总额中较大的份额，而且减少失业的可能性，然而这些物质上的报酬却会带来群体非难的惩罚，因此每天只要完成群体认可的工作量就可以相安无事了。　　

   读罢“霍桑效应”实验报告，作为工厂的管理者会对为什么工厂的生产效率总是难予提升有了一个深刻的理解。

   霍桑效应告诉我们管理者，改变工作条件和劳动效率是没有直接关系的；提高生产效率的决定因素是员工情绪，而不是工作条件。作为管理者要想提高工人的生产效率，重点是要关心员工的情感和员工的不满情绪。企业管理者要注重训练基层管理人员沟通素质，要让他们成为会倾听，学会理解，在与工人相处时更为热情、更为关心他们，要让工人感觉到自己被重视，这样能够促进人际关系的改善和职工士气的提高，最直接收益就是生产效率的提高。

    另一方面作为工人，他是“社会人”，即他们不单纯追求经济收入，还有社会方面和心理方面的需求。这就要求我们管理者在管理过程要注重与时俱进，物质文明和精神文明都要满足工人内心的需求，而员工的需求点会随着社会的进步、物质精神文明的发展而变化，这些变化是微妙的，有些人的需求点是不可理喻的。所以，要经常对员工进行正面思维的引导、正确目标方向的引导，在满足他们物质生活的需求以外，要对他们的心灵进行熏陶，使他们理解企业目标的实现与社会进步的关系，充分发挥他们的自发性合作，在个人获得满足的同时得到社会群体的认知，从而满足他们内心的尊贵感。因此，管理者要从社会心理方面来鼓励工人提高劳动生产率。

　  作为企业除了正式组织，还存在非正式组织。譬如我们工厂，大部份的工人来自广西、湖南、贵州等地，而这些群网就是在共同劳动中形成的非正式团体，他们有自己老乡的规矩，通常会有一个团队的领导者。遇到向工厂争取福利或待遇的时候，他们就会为共同的利益联结在一块，坚不可催。这种“非正组织”对企业既有利，也有弊。管理人员要想实施有效的管理，就要注意在非正式组织感情逻辑和正式组织的效率逻辑之间保持平衡，这对有效提高我们的生产效率有着积极的促进作用。